04 maio prática do benchmarking como forma de reduzir a curva de aprendizagem em gestão de escritórios de advocacia
No atual cenário, próprio de uma era em que predomina a instantaneidade e o livre fluxo de ideias e em que diariamente surgem informações assimétricas, novas tecnologias e métodos inovadores aplicáveis ao cotidiano dos advogados, fica difícil para o profissional contemporâneo manter-se, ao mesmo, atualizado tecnicamente e a par de todas as ferramentas disponíveis no mercado para bem gerir o seu escritório.
Nem falemos aqui sobre a ainda inócua grade curricular das faculdades de Direito, que geralmente ainda não viabilizam aos estudantes o pleno acesso ao ferramental próprio da gestão empresarial.
A confluência desses fatores, entre outros, gera uma enorme quantidade de advogados recém-ingressos no mercado de trabalho que não possuem o arcabouço de conhecimentos necessário para estruturar a própria banca.
A verdade é que saímos tão despreparados em termos de gestão que, no início, sequer sabemos como precificar os próprios honorários, calcular os custos por hora incorridos na atividade ou realizar um planejamento tributário adequado.
Resultado: uma legião de profissionais que abrem suas bancas e não conseguem ganhar escala competitiva, muitas vezes abandonando o projeto mais por falta de planejamento do que por incapacidade técnica na respectiva área de atuação.
É preciso abandonar a ideia antiquada de que um escritório não pode ser gerido como uma empresa. Não só pode como deve, sendo esta a única alternativa para transformar o projeto em uma estrutura perene e saudável, apta a transmitir os valores dos sócios fundadores aos colaboradores e aos demais stakeholders.
Basta olharmos ao redor para identificarmos que os escritórios mais bem-sucedidos estruturam e administram o negócio como uma empresa qualquer. E, para assumir essa postura empresarial, revela-se imprescindível que o advogado empreendedor aprofunde seus conhecimentos na área de gestão.
Claro: além do investimento em capacitação profissional específica para a área de atuação, o profissional deve realizar um estudo sobre a história das bancas e dos advogados que mais admira e guardam proximidade com o modelo de negócio almejado.
A partir de um estudo comparativo, será possível identificar as melhores práticas que, ao longo dos anos, foram adotadas pelas bancas assumidas como referência, surgindo, então, um verdadeiro norte a indicar o rumo a ser percorrido.
Descubra como e quanto os escritórios cobram de seus clientes, como estruturam propostas de honorários, como se portam no mercado, onde e o quê os sócios estudaram após a conclusão da faculdade.
Converse com pessoas que já enfrentaram o desafio com êxito e hoje estão estabelecidas no mercado.
Busque contato com colegas que trabalham nos departamentos jurídicos de empresas e entenda quais são as maiores expectativas, necessidades e dificuldades que eles enfrentam em suas rotinas de trabalho e quais são os déficits dos atuais prestadores de serviços.
Enfim, obtenha o máximo de informações que puder e amadureça o projeto, nunca se esquecendo de cercar-se de pessoas que você admira.
Adeque as informações obtidas à sua realidade e mãos-à-obra!
Muitos são os que idealizam, mas poucos os que concretizam, pois o campo da ação não é dos mais confortáveis. Então, abandonar a zona de conforto e partir para a batalha é crucial para o sucesso.
Sem dúvidas, os tropeços virão e muitas portas se fecharão, mas uma vez adotada uma postura empreendedora, profissional e ativa, o advogado que praticar o benchmarking poderá reduzir consideravelmente a curva de aprendizagem e suprir o déficit das grades curriculares, ampliando de forma significativa as chances de obter êxito num cenário de forte concorrência.
O mercado está repleto de oportunidades e certamente saberá reconhecer o valor daqueles que se propõem a empreender com qualidade.
São Paulo, 19 de janeiro de 2018.
Raphael Augusto Almeida Prado é advogado, sócio do escritório Negromonte & Prado Advogados Associados, e atua nas áreas imobiliária, civil e empresarial.
